Det är slöseri att resa dassiga rollups i entrén där något skrivit “INTEGRITET”. Ett ord på en plansch kräver noll ansträngning. Ordet integritet används av 55 % av de bolag som finns på Fortune 100. Av en händelse är det just värdeordet Integritet som Enron använde på 90-talet, vilket väl illustrerar ordens. Det är dock inget problem att orden inte är originella. Problemet är ifall orden inte innehåller något mer än luft.
Jag minns min första anställning. Korridorerna pryddes med tavlor där fotomodeller med stomatol-leende hoppade tillsammans i grupp och det stod “TeamWork!”. Utöver tavlorna pratades det aldrig om hur detta teamwork automagiskt skulle uppstå. De där uttrycken för värdegrund blev mest sarkastiska skämt (många av dessa skämt stod jag dessutom själv för).
Hade någon frågat mig om värderingar, visioner eller företagskultur då, hade jag ryckt på axlarna och känt att dessa begrepp likt älvor och kvinnliga taxichaufförer var mytologiska väsen. Den var ett mytologiskt väsen fram tills den dag jag blev del av ett bolag som på riktigt förankrat sina värderingar i sin praktiska verklighet. Det är det närmsta jag kommit en religiös upplevelse.
Jag har nu i ett decennium arbetat teoretiskt och praktiskt med att ge värdegrunder en puls. Det har hunnit bli ett antal branscher och bolag, vilket jag skrivit om i bland annat “Glöd eller Levebröd”. Det här är mitt perspektiv:
Den första fallgropen med värdegrundsarbete – efterlevnad
Ett värdeord utan efterlevnad blir lika själlöst som Alladin-asken efter att trillingnöten försvann. Den typen av värdegrundsarbete är ovärdigt – som att köpa årskort på gymmet och sedan uppgivet titta på bilringarna och förvänta sig att något ska hända. Det är inte ditt gymkorts fel om du flämtar som en döende säl efter att tagit tre trappor. Det är på samma sätt inte värdegrund som företeelse som är problemet om du skapar en papperstiger – Det är processen som är problemet.
Den andra fallgropen – involvering
Att ledningen åker till Ystad Saltsjöbad, dricker Sangria och hittar på tre ord i jacuzzin är så som värdegrundsarbete gjordes på 90-talet. Vi vet att den typen av värdegrundsarbete har kortare livstid än en fransk bil. Det finns en enkel dynamik – ifall vi förväntas ta ansvar för något, så är det kritiskt att vi i något avseende fått påverka det vi ska ta ansvar för. Därför är det slöseri med tid att bara låta en ledningsgrupp diktera vad företagskulturen ska vara.
Tredje fallgropen – definitioner
Det krävs beskrivningar av ord för att de ska få en möjlighet att få liv. Beskrivningar ska bli till faktiska handlingar.
Handlingarna måste reflekteras i arbetsprocesser – Säger vi TEAMWORK – måste ju sannolikt rekryteringsprocessen inbegripa ett moment där teamet får lov att ha åsikter om vem som rekryteras. Men den behöver också beröra strukturer – för säger vi TEAMWORK blir plötsligt individuella bonusar en olämplig form av kompensation.
Värdegrundsarbete måste leda till förändringar i den praktiska verkligheten (gärna obekväma förändringar, som när den despotiska mellanchefen till slut får plocka ner sakerna i en bananlåda)
Tänk på att utan data är du bara en människa med en åsikt. Så fråga hela organisationen saker som “Hur vill du efterleva TEAMWORK?”. Lyssna på svaren. Be deltagarna rangordna demokratiskt och gör åsikter till data.
Det magiska uppstår när processen blir demokratisk. När vi monterar ner märkliga idéer om att någon på grund av sin titel ska ha en större tyngd i sina ord. när vi raderar tankar om att det är ett etikettsbrott att direkt prata med någon som är ens chefs chef.
Så ja. Värdegrundsarbete är inte lätt.
Det är mindre komplicerat att göra Gantt-schema eller räkna headcounts i Excel.
Men detta är en tid där det komplexa och det etiska tar mer plats. Färre arbetstagare använder lönen som den främsta faktorn för att välja anställning. På Glassdoor berättar de om hur 73% av respondenterna “inte kan tänka sig en anställning i ett bolag där värderingarna inte är i linje med deras egna”.
Om värderingar inte vore väsentliga skulle bolag som Philip Morris inte ha några problem att rekrytera unga talanger. Men uppenbarligen är det en svår kamp för dem i dagens etiska landskap.
Det sorgliga med värdegrundsarbete är att de flesta misslyckas
Idag har 80 % av alla bolag värdegrunder som är mindre engagerande än andra människors semesterbilder (min empiriska åsikt). Det är de resterande 20 % som är hela anledningen att försöka. Anledningen för de andra 80 % att inte ge upp. Det är dessa 20 % som har organisationer där människor delar angelägenhet. Där tydligheten i värderingarna gör människorna autonoma och där det därmed tar fram det bästa ur individerna.
De där bolagen där värderingarna är på riktigt – de är ovanliga.
Min upplevelse är dock att de oavsett varumärke vanligtvis är högst rankade i sin bransch. Bolag som Hilti eller Centiro må göra samma saker som sina konkurrenter, men de är starkast därför att de värderar kulturen och värderingarna som något mer än “HR-fluff”. De använder värderingar för att navigera personalpolitik såväl som affärsbeslut. Deras värderingar har helt enkelt blivit ett operativsystem.
Ett starkt personligt bevis på värdegrundens betydelse kommer från en fantastisk ledare som heter Natalia och bor i Krakow. Natalia var den som gjorde att vårt kontor i Polen vann hela Great Place To Work i det landet. Under mina år på Prisjakt som HR-chef kom vi varandra nära. Hon erkände en gång att hon varit på väg att lämna bolaget, men efter att vi haft vår första gemensamma sittning kring värdegrund bestämde hon sig där och då att detta var en organisation hon ville stanna i. Det är i skrivande stund nio år sedan detta skedde och hon är fortfarande kvar.
Visioner är precis som Mats säger ofta bortkastad tid.
Tänk bara på Nollvisionen – Trafikverkets etiska vision om att ingen ska skadas trafiken. Varje år misslyckas den visionen med att uppnå det som avses. Men på samma sätt har vi kommit närmare Nollvisionen varje år sedan den instiftades just för att den genererar förändringar – just därför att vi strävar efter något.
På samma sätt är det med visioner, värderingar och allt annat. De misslyckas i princip alltid med att efterlevas helt. Men ändå är det så viktigt att fortsätta jobba med dem, att förstå att det är processen som spelar roll.
De markerar att vi strävar åt en riktning – att vi vill något. Vad är väl viktigare än det?
Bäst summerade Hiltis VD detta när han tillfrågades “om han räknat på om det fanns ett sätt att hämta hem alla kostnader som kom från att satsa på kulturen så vidlyftigt som de gjorde”
Hans svar var att:
“Nej. Jag vill inte se en siffra. Detta är något man tror på eller inte tror på. Jag bestämde mig för att tro”
Text: Linus Jonkman, Verksamhetsutvecklare, föreläsare och författare
