Corona-pandemin slog hål på en bubbla. Plötsligt var den vardag vi tagit för given inte lika självklar längre. Som ett globalt kollektiv puttades vi in i distansarbete och nya tankar kring hur ett arbetsliv kan struktureras. Jobbet och livet flöt ihop.Det är vår relation till våra arbeten som förändrats, inte arbetet självt. Visst, vi flyger mindre och har sett mer av våra kollegors sovrum än nödvändigt. En del arbetsmiljöer och metoder har förändrats för långt tid framöver och andra tillfälligt. Men det är ändå hur vi ser på och relaterar till våra arbeten – och deras plats i våra liv – som innebär det stora skiftet. När vi nu återvänder till arbetsplatserna, mötena, och konferenserna så gör vi det ärrade, mer erfarna och påverkade av det som varit. Vi måste alla återknyta till kollegor, chefer och arbetsgivare. Ibland med uppdaterade grundförutsättningar.
Människor litar på, och förlitar sig på, sina arbetsgivare i sällan skådad utsträckning. Internationella undersökningar visar att företag är den betrodda institutionen (högre rankade än myndigheter, media och frivilligorganisationer) och den enda av dem som anses vara både etisk och kompetent. När många myndigheter vacklade under brinnande pandemi var det människors arbetsgivare som tog platsen som pålitligt och empatiskt stöd.
Lärande organisationer med distribuerat ledarskap klarar sig bättre när marknaden svänger eller det oväntade slår till. Många av oss hade pratat om “ständig förändring” och “digital transformation” i åratal innan pandemin. Ändå var vi oförberedda när corona-pandemin slog till och världen och företagen stannade. Framöver litar vi mindre på det statiska “normala”, utgår ifrån att förutsättningarna kommer att ändras och anpassar våra organisationer efter det. Förändringsbenägenhet är en konkurrensfördel.
Medarbetarhälsan kommer först
Under corona-pandemin var det naturligt att fysisk hälsa sattes i första rummet. Men i takt med att pandemin fortgick uppenbarades även det mentala pris vi alla betalade. Distansarbete, osäkerhet och oro, isolering och stress bubblade under ytan. Framtidens chefer och ledare är emotionellt intelligenta och skickliga på coachning.Vi människor har vad forskarna brukar kalla ett “psykologiskt immunförsvar”. En samling kognitiva förmågor som gör det möjligt för oss att göra det bästa av även de värsta av situationer och upplevelser. Vi är mer mentalt motståndskraftiga än vi tror.
Amerikanska mjukvaruföretagets Qualtrics har kartlagt upplevd stress och ångest bland mer än 2,000 anställda. Jämfört med data från tidigare år rapporterade 65.9% en högre upplevd stress under första kvartalet 2019 och framåt. 57.2% upplever idag mer ångest än tidigare.
I samma undersökning uppgav 57.7% att de var bekväma med att deras chefer proaktivt och regelbundet frågade om deras mentala hälsa. 41% uppgav att de ville att att en sådan dialog skulle äga rum. Stigmatiseringen kring mental hälsa och välmående är på väg att luckras upp.
Pandemin innebar att många arbetsgivare såg sin egen roll i de anställdas liv växa. När tillvaron upplevdes som osäker i övrigt innebar (för många) relationen med arbetsgivaren en finansiell stabilitet, flexibilitet när det kom till att få vardagen att fungera och support kring fysisk och mental hälsa.
Kontoret är inte längre ett kontor
När amerikanska mjukvaruföretaget Dropbox öppnade upp sina lokaler igen efter pandemin kommunicerade de att “kontoren nu är öppna igen – men de är inga kontor”. Oavsett hur frekvent personalstyrkan arbetar på distans så är ökad flexibilitet här för att stanna. Företagets fysiska plats måste optimeras för dess unika egenskaper – att vi faktiskt befinner oss i samma rum, tillsammans.En lärdom från de senaste två åren är att det enda vi kan ta för givet är ständig rörelse och utveckling. Investera inte tid i stelbenta strukturer eller policys som inte kan förändras, anpassas eller individualiseras över tid. Optimera istället organisationen för att accelerera vid förändring och organiskt lära nytt och utvecklas.
I en McKinsey-studie rapporterade 80% av de tillfrågade anställda de såg positivt på att arbeta hemifrån. 41% ansåg sig mer produktiva under distansarbetet än tidigare och 28% att produktiviteten var oförändrad. Siffrorna varierar mellan undersökningar men det är tydligt att anställda såg fördelar med att inte åka in till kontoret samma tider alla dagar.
En “one-size-fits-all-lösning” riskerar att göra de flesta besvikna och flexibilitet och förändringsbenägenhet är nyckelord när företag organiserar sig framåt. Att exempelvis säga att de alla de anställda ska tillbringa X eller Y dagar på kontoret tillfredsställer sannolikt bara en minoritet av de anställda, även om det är ett genomsnitt av allas preferenser.
Oavsett policy för hemarbete är det tydligt att de fysiska kontoren kommer att behöva ändra karaktär. Att exempelvis prioritera miljö, teknik och ytanvändning som gynnar en typ av samarbete och interaktion som är svår att genomföra digitalt – är en väg framåt.
Idag är det en stor skillnad mellan att vara på kontoret och att inte vara det (vi kan nog alla relatera till känslan att vara ensam om att ansluta till ett stort möte via video). Det finns tydlig data på att fysiskt närvarande kollegor drar fördel genom bättre mänsklig kontakt, fler möjligheter och bättre nätverk). Barriärerna mellan vart kollegor befinner sig måste bort. Alltid påslagna videofönster i lokalerna, effektiva samarbetsytor för människor oavsett kanal, och samarbetsformer som bygger på medarbetarnas input/output (när denna än sker) framför “vi ses i konferensrummet klockan 10-ramverk”.
Fem generationer i samma team
Talang är inte längre relaterat till ålder. Vi behöver attrahera, rekrytera, utveckla och behålla talanger från många generationer. Senaste stjärnrekrytering kan vara 68 år och nya chefen 18. Siffror flyter ihop när traditionella roller suddas ut och individer och grupper lär sig nytt och förändras organiskt i takt med marknaden.
Den globala estimerade genomsnittslivslängden har stigit från 52.5 år 1960 till 73 år 2020. Samtidigt blir vi allt friskare längre upp i åldrarna och samhällskulturellt stannar vi yrkesaktiva längre. Ett resultat av denna utveckling är att vi nu för första gången någonsin kommer att få se fem generationer samarbeta på arbetsplatsen.
Tills 2022 kommer 14.5 miljoner nya jobb att skapas globalt men bara 7 miljoner yngre människor gör entré i arbetslivet. Vilket lämnar ett utrymme om 7.5 miljoner jobb som måste fyllas. Vi behöver den växande armén av erfarna arbetare.
Den multigenerationella yrkeskåren föder nya utmaningar och prioriteringar åt hr-avdelningar och dess investeringar i kompetensutveckling. Organisationen behöver interna ekosystem av lärande, information, delning och kontinuerligt livslångt lärande. Flera generationer behöver, dels som grupper och dels individualiserat, snabbt röra sig förbi kulturella skillnader och kunskapsluckor.
Lärande blir centralt
Hur väl en organisation lyckats möjliggöra och uppmuntra en organisk lärandekultur blir den största särskiljaren mellan vinnare och förlorare nästa 10–årsperiod. “Vad kan du lära dig?” ersätter “Vad kan du?” i rekryteringsprocessen.Så kallade upskilling- och reskilling-satsningar förbättrar medarbetarupplevelsen, ökar engagement, attraherar ny talang, hjälper till att behålla nyckeltalang längre, ökar samarbetet mellan grupper och öppnar upp bolaget för att snabbare identifiera – och agera på – nya trender och möjligheter på marknaden.
För att bygga framtidens organisation gör vi bäst i att fokusera mindre på traditionella roller och mer på vilken kunskap och kompetens som behövs för att fortsatt driva organisationens konkurrensfördelar och de processer som leder dit. Talang måste uppmuntras att utveckla djup kunskap och insikt inom områden som öppnar upp för fler karriärmöjligheter inom flera delar av organisationen, snarare än förberedas för smala, specifika roller.
Låt lärande vara flytande och organiskt snarare än hårt kategoriserat och förutbestämt. Att möjliggöra nyfikenhet och upptäckande inom ramen för den interna kompetensutvecklingen öppnar upp för nya interna kontakter, mer samarbete, idéutveckling, innovation, förändringsbenägenhet och snabbrörlighet. Ett internt lärande nätverk passar också framtidens accelererande marknad bättre; en chef vill att grupperna i efterhand meddelar att de nu investerat i ny kompetens och insikt på grund av att de tror att detta ligger i gruppens och bolagets färdriktning. I den miljön kan en chef inte meddela gruppen eller individen vad denne ska lära sig utan möjliggöra en nyfiken, uppmuntrande lärandekultur.
Lärandepotential ges större tyngd i rekryteringsprocesser. Vi går från “Vad kan du?” till “Vad kan du lära dig?”. När vi i allt större utsträckning har svårt att veta exakt vilka kunskaper och kompetenser vi kommer att behöva framåt – stiger unikt mänskliga egenskaper som empati, karaktär, ambition och kultur i värde.
Mångfald och inkludering
Socialt ansvarstagande organisationer är mer framgångsrika, mer innovativa och de enda vi vill arbeta inom. Det är inte längre ett alternativ att ignorera sin plats i världen. Utanför organisationens brandvägg krävs tydlighet och transparens, innanför krävs värme och tillhörighet.Det finns rena affärsskäl att arbeta mot en mer diversifierad grupp medarbetare på organisationskartans alla nivåer. Under 2019 studerade Credit Suisse 30,000 chefer på 3,000 företag runt om i världen och såg att företag med de mest diversifierade (kön, etnicitet, kultur) cheferna hade en 25%-ig större sannolikhet att generera vinster över genomsnittet.
Organisationer med ambitionen att konkurrera globalt vet att mångfald och inkludering inte bara är hygienfaktorer i dagens samhälle, men också konkurrenskraftiga verktyg. Diversifierade personalstyrkor är mer innovativa, mer produktiva och genererar bättre lönsamhet. Enligt data från ideella organisationen Catalyst.org presterar syftesdrivna organisationer signifikant bättre än sina konkurrenter i fler än 2,000 akademiska studier mellan 1996-2011.
Kampen om talangen hårdnar. Bara ett genuint fokus på mångfaldsfrågor öppnar upp hela den potentiella talangpoolen att rekrytera ifrån. Att enbart, medvetet eller inte, söka nya talanger i små grupperingar har uppenbara brister. De bästa talangerna finns överallt.
Det duger inte längre att acceptera att mångfaldsarbetet stannar på hemsidan eller ens i varumärket. Det måste genomsyra organisationen och dess kultur och värderingar. Framgångsrika rekryteringar är för viktiga och kostsamma för att individen ska komma in, inse att arbetsgivarvarumärket och verkligheten skiljer sig åt och lämna lika snabbt.
Denna text är ett exklusivt utdrag och en översättning av Learnsters rapport “What’s Next for Work?”. Learnster utvecklar morgondagens lärplattform för organisationer som vill uppnå maximal utveckling på minimal tid. Fler än 140 av nordens mest innovativa företag använder idag Learnster. Du kan läsa mer – och ladda ner hela studien “What’s Next for Work?” på Learnster.se.
Daniel Kjellsson
