Förstå ditt uppdrag och dina förutsättningar. Om du ska lyckas i ditt ledarskap behöver du i din tur få rätt förutsättningar från din chef och från organisationen. Det är alltför lätt att hamna i diskussionen om bra eller dåliga chefer, när det nästan alltid går att finna bättre svar i vilka förutsättningar som ges. Så våga prata om dem så konkret det bara går. Får du chans att vara den chef och ledare du skulle kunna vara, fullt ut? Vad behöver du för att vara den bästa chefen för den här arbetsgruppen?
Köp inte en färdig bild. Låt dig inte färgas av din föregångare eller hur de som gett dig ditt nya chefsuppdrag beskrivit gruppen, utan lyssna in från olika håll innan du definierar ert nu- och utgångsläge. Resultatet av ett arbete är alltid avhängigt flera olika saker. Det är individuella förutsättningar som kompetens och personlighet men också ledarskap, organisation och strukturer.
Ta dig tid att förstå ditt utgångsläge. Om du har ärvt en grupp som är i konflikt så behöver du förstå vari konflikterna består. Är de relaterade till ansvarsfördelning? Eller handlar det om personligt ogillande? Det senare är svårare än om bilden av verksamheten skiljer sig åt. Är det så att det finns konflikter på personnivå så behövs förmodligen luften rensas. Vad är det de stör sig på hos varandra? Red ut det först innan arbetet börjar struktureras upp.
Börja jobba med basen för ett gott samarbete. Om gruppen inte är kraftigt dysfunktionell så är en generell riktning att börja jobba med basen för ett gott samarbete i gruppen. Vilka frågor är det vi behöver en samsyn i för att kunna jobba? En viktig punkt kan vara gruppens tillhörighet. Det har visat sig att det inte alltid är självklart för gruppens medlemmar vilka som faktiskt ingår. Så klargör det. Nästa sak är teamets uppdrag: Om vi alla ska beskriva vårt uppdrag, svarar vi då samma sak? Hur samstämmiga är vi? Delar vi uppfattning om vilka våra mål är – vad vi ska leverera och till vilken kvalitet? Vilka prioriteringar ska vi göra och hur ska vi vara mot varandra? Har alla koll på vad alla gör? Ansvarsområden behöver vara definierade och förstådda.
Lägg grunden för ett ledarskap att bygga vidare på. Här är det tillbaka till basen som gäller: spelregler, rutiner, checklistor. Föreslå, förankra och lyssna in. Hjälps åt tillsammans med gruppen att sätta en spelplan som fungerar i vardagen. Gör det tydligt för alla vad som gäller – och gör det tillsammans så att alla är delaktiga och känner att de får inflytande. Prata om frågor som: Varför är vi på jobbet? Vem bryr sig om vad vi gör? Hur kan vi göra det bättre? Bara att tala om dem kan göra stor skillnad. Tydlighet handlar inte bara om mål och prestation utan också om förväntan på beteenden, feedback, vad som är viktigt för oss. Spelregler kan upplevas banala men gör stor skillnad. Bara en sådan sak som att komma överens om att ha kameran påslagen under videomöten gör skillnad för samarbetet.
Utgå ifrån gruppens mognadsgrad. I en omogen grupp behöver medlemmarna få känna sig säkra och inkluderade. Här är struktur en viktig fråga. I den mer utvecklade gruppen som redan presterar bra behöver du satsa mer på utveckling, förstärkning och fördjupning för att gruppens medlemmar ska få nya energiinjektioner för att kunna och vilja prestera på bästa sätt.
Visa vem du är. Om andra ska vilja följa dig och samarbete behöver de förstå vem du är, vad du drivs av och att du står för vad du säger. Det är också viktigt att veta att man är en del av ett tryggt sammanhang där man får lov att göra misstag utan att bli straffad. Lika viktigt är det att veta att större fel tas om hand, kärnfullt och snabbt.
Dela med dig av egna motgångar och tillkortakommanden. Berätta när det inte blev som du tänkt eller när du har misslyckats. Det skapar förtroende. Om min chef inte heller är perfekt, då kan jag känna mig trygg med att jag inte behöver vara det heller.
Jobba med återkoppling. När tydliga spelregler och mål finns på plats blir det lättare att gå tillbaka tillsammans och prata om vägen dit. Hur långt har vi kommit? Hur har det gått? Vad har fungerat – och inte? Fundera över vilka beteenden som behövs på väg mot målet och bygg på de positiva beteenden du redan ser.
Våga stanna upp. Det är lätt att i en ny roll vilja bevisa sig så snabbt som möjligt. Du vinner på att våga stanna upp längs vägen för att lyssna, observera, ställa frågor och reflektera.
Blanda inte ihop trivsel med prestation. Det finns arbetsgrupper som älskar varandra men som inte presterar på topp. Det är en situation som kräver en diskussion om skillnaden mellan prestation och roll. På jobbet är du ju för att uträtta någonting, tillsammans med andra, för någons skull. Genom att prata om vem eller vilka vi finns till för blir det lättare för gruppen att åter fokusera på sitt syfte.
Ducka inte konflikter. Det kan låta självklart men att låtsas som om konflikter inte finns är sällan en god idé. Var tydlig gentemot arbetsgivaren att du som ny chef önskar en realistisk bild av teamet du ska ta sig an, inte en idealistisk. Se till att få alla kort på bordet och tänk inte bara att det är ”att börja jobba”. Ta reda på vilka insatser som gruppen fått tidigare. Det gör dig mentalt rustad.
Gör tid för reflektion. Ytterligare en viktig del att väva in i strukturen är att avsätta tid löpande för reflektion och utvärdering av gruppens arbete. Diskutera om samarbetet i gruppen. Det här ger arbetslaget ett viktigt fångstnät för eventuella problem och förbättringsförslag. Tyvärr prioriteras den här typen av diskussioner ofta ner, trots att de ger störst potential att utveckla gruppen.
Undvik mötesutmattning. Är det självklart att vi behöver samarbeta kring de saker vi samarbetar kring? Vilka frågor kan individer ta ansvar utan att alla behöver vara med? Genom att diskutera det kan ni slippa att fastna i möten som inte berör större eller hela gruppen.
Adressera klimatfrågan i gruppen. Hur hjälps vi åt att utveckla ett klimat där man litar på varandra och har god sammanhållning?
Gör inte gruppens problem till dina. Det är enkelt att sugas in i problem som skapar grubblerier och sömnproblem. För att du ska kunna hjälpa gruppen ur sina problem behöver du förhålla dig lite vid sidan av. Öva dig på att lägga ansvaret på gruppen, se dig som facilitator, även om det är lättare sagt än gjort.
Ta den frånvarandes perspektiv i möten. Du kan inte göra alla nöjda och glada samtidigt, men du måste hitta balansen. En metod är att representera den part som inte är närvarande. Ta med dig medarbetarnas synsätt när du möter dina chefer och stå upp för ledningsbesluten när du kommer tillbaka till medarbetarna.
Var beredd på att förändring kostar på. Chefskap handlar inte om att bli mest omtyckt utan man måste ibland göra saker som inte blir populärt. Så man måste våga och orka. Vara beredd på att alla kanske inte ens vill vara med.
Vänta inte för länge att ta hjälp. Om du har utmaningar som du tycker är väldigt svåra att hantera, koppla in hr eller fråga efter att få en coach. Att bolla utmaningar med någon annan än chefen brukar vara lättare och ofta ge mer.
Markera tidigt och bestämt mot ovälkomna beteenden. Om spelregler och andra basförutsättningar är på plats men problemen fortsätter för att en person inte spelar schysst, är taskig eller ljuger, behöver du gripa in, kraftfullt. Gör du inte det riskerar du att uppfattas som en låt-gå-ledare.
Visa uppskattning för önskade beteenden. Lika viktigt som det är att markera mot oönskade beteenden är det att visa uppskattning och tacksamhet när önskade beteende uppvisas. Det kan finnas en osäkerhet kring att ge uppskattning åt en enskild individ i en grupp, men våga göra det för att förstärka det önskade beteendet. Lyft föredömen!
Medverkande experter:
- Karin Kahnberg, ledarutvecklare i Örebro kommun.
- Hanna Lyredal, Head of group hr, Enea, ett globalt bolag inom cybersäkerhet och 5G.
- Stefan Söderfjäll, filosofie doktor i psykologi, författare och organisationskonsult.
Text: Jennie Jensen
