Självledarskap har varit ett ord på mångas läppar ett bra tag. Men hur implementeras det på bästa sätt i våra organisationer? Intresset för platta organisationer väcktes redan på 80-talet med SAS-chefen Jan Carlzons bok Riv pyramiderna – och nyfikenheten på det platta bolagsbygget har fortsatt genom åren. Går det att hitta en ny typ av ledarskap som bättre möter människans och medarbetarens behov? Ett av de bolag som tror just det och har anammat det chefslösa arbetssättet är Mpya Digital, ett nytänkande IT-konsultbolag som bygger sin kultur på sin slogan Work is Joy! När bolaget startades för fyra år sedan hade grundaren och vd:n Christoffer Öberg sin ledstjärna i Frederic Laloux bok Reinventing organizations. Boken hade ett starkt genomslag hos företagsledare, chefer och konsulter när den kom 2017 – och beskriver ett nytt sätt att organisera företag.
– Vi behövde ha en gemensam förståelse för vad vi ville skapa för organisation. Redan från start ville vi jobba med ett så distribuerat ledarskap som möjligt, säger Christoffer Öberg.
I stället för att ha chefer som ensamma axlar klassiska ansvarsområden såsom lönesamtal, interna mål och verksamhetsplaner använder sig Mpya av teams, så kallade crews, där ledarroller är mer rörliga och ständigt omdefinieras utifrån aktuella projekt. Även lönemodellen är annorlunda, där varje team utser en person som ingår i en lönekommitté som representerar alla avdelningar inom bolaget.
– Man ska inte förringa den mentala effekten av självbestämmande och dess inverkan på motivationen. Vi upplever en enorm potential för hur snabbt vissa personer utvecklas i sitt ansvar och sitt ledarskap inom vårt bolag, berättar Christoffer Öberg.
Alla inte eniga om konceptets framgång
Magnus Sverke, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms Universitet, är en av de som ifrågasatt chefslösa organisationer. Till tidningen Kollega säger han att ”även om du decentraliserar ansvar så decentraliserar du sällan befogenheter. Ofta blir det tvärtom, att de centraliseras ännu mer.” Han menar att de anställda behöver stöd i sitt arbete, få regelbunden återkoppling och någon som hjälper dem avgöra när arbetet är färdigt.
Men Christoffer Öberg hävdar, att bara för att Mpya Digital inte har chefer, betyder inte det en brist på ledarskap.
– Ledarskap är väldigt viktigt även för oss, men skillnaden är att vi fördelar ansvaret på fler personer. Varje medarbetare har flera coacher i det team man tillhör, vilket gör att om man har förlorat lite förtroende för någon av dem och behöver prata ut, så finns det alltid någon annan coach att vända sig till. Har man en statisk chef finns inte den möjligheten, säger han.
Kontrollförlusten kan vara en utmaning
För Mpya ligger fokus på att skapa en tillåtande kultur där misstag inte ses på med för stränga ögon. Men att släppa kontrollen är en utmaning för många chefer.
– Man måste våga göra det för att bygga den här typen av bolag. Man behöver köpa att saker inte alltid blir exakt som man tänkt sig, utan tro på att det är den bättre lösningen i det långa loppet. Det blir fel i organisation där chefer styr väldigt hårt också. Men absolut, ibland får jag som vd tanken att ”det där hade jag kunnat göra annorlunda”.
Jobbar man idag på ett bolag som drivs på ett klassiskt hierarkiskt sätt, men vill ha en förändring, är Christoffers tips att börja se över maktbalansen i stort.
– Som chef kan du börja vara mer inlyssnande och inte lika delegerande, och som medarbetare kan du börja betrakta dig och chefen som mer av jämlikar. Ni behöver kanske inte plocka bort cheferna direkt, men hitta strukturer som bygger bort delar av deras ansvarsområden.
Faktaruta: Mpya Digital
Tech-konsultbolag där merparten av kunderna är bolag inom fintech, healthtech, e-commerce, gaming, media och video/music streaming. Idag har bolaget växt stadigt till 80 medarbetare. Mpya vill vara ”en stöttande hemma-arena”, snarare än ett företag.
Faktaruta: Fler chefslösa företag
Kiwi: Göteborgsföretaget Kiwi sticker ut i den traditionella installationsbranschen genom att vara ett företag där det inte finns några chefer. ”Om vi väntar på ett en chef ska godkänna alla beslut tappar vi fart. Om alla tar ett större ansvar kommer organisationen att kunna röra sig snabbare och utveckla både sig själv och branschen”, säger en av medarbetarna till tidningen VVSForum, 2021.
Netlight: IT-konsultföretaget Netlight leddes fram till 2021 av Erik Ringertz som blev utsedd till Årets chef av tidningen Chef 2014. ”Ledarskap handlar om att vara aktiv, ta initiativ och holistiskt ansvar. Varför ska bara ett fåtal göra det?”, säger Mattias Falkehag, konsult och partner på Netlight, till Chefstidningen 2021.
Trimero: Redovisningsbyrå som gått från tre till 30 medarbetare på mindre än sex år. ”Det ställer höga krav på individen. Det kan bli jobbigt om man känner att man inte får tillräckligt mycket stöd. Det ställer också krav på dem som är ledare i traditionell mening. Ta mig till exempel, som är medgrundare, jag kan inte blunda för min informella status utan måste vara medveten om hur mitt beteende påverkar andra” säger medgrundaren Anton Ullenius till tidningen Chef, 2022.
Howspace: Bolag som erbjuder en social samarbetsplattform för organisationer. Daniel Monthan, som helst inte vill kalla sig vd, deltog i en panel på Breakits Scaleup Day i Stockholm i november och sa bland annat att “Vi har hundra medarbetare men inga chefer och det gör att folk blir väldigt intresserade av oss, vi har en fördel av det vid rekrytering.” På frågan om huruvida det inte behövs chefer för att se medarbetarna svarar han ”Nej, det behövs inga chefer för det, hos oss är det teamen som lyfter medarbetarna och ser till så att alla blir sedda och hörda.”
Text: Lukas Lind
