I en föränderlig och otydlig tillvaro spelar mål som sätts på årsbasis alltmer ut sin roll. Det blir helt enkelt för trögrörligt. Kanske är det därför nya målstyrningsmodeller lockar. Modeller som bygger på snabbare målsättningstakt, större flexibilitet, högre engagemang och mer transparens.
OKR är en målstyrningsmodell med ursprung i Silicon Valley. Modellen togs fram på Intel och har sedan dess spridit sig till flertalet techbolag som Google, Spotify, Netflix och Linkedin. Även Walmart, The Guardian och ING Bank har anammat modellen. I Usa slog modellen igenom på bredare front 2018.
Johan Formgren, som grundat OKR-systemstödet It’s in the Node, ser ett ökande svenskt intresse för OKR.
– Alla vet att mål är bra och något vi bör sätta upp, men att hålla dem vid liv kan vara jobbigt. I privatlivet är ¬ofta mål förknippat med något positivt, men på jobbet kan det kopplas till övervakning, press och stress. OKR har en inbyggd funktion att göra någonting åt det. Medarbetaren får kontroll över sina mål.
Samsyn och tempo i måluppfyllelsen är två viktiga aspekter i OKR. Därför ska alla i organisationen kunna ta del av kollegernas mål. Målen sätts kvartalsvis av medarbetaren i samråd med chefen och följs längs vägen, till exempel i ett digitalt verktyg där medarbetaren fyller i hur arbetet går framåt. Varje kvartal följs målen upp och justeras inför nästa tremånadersperiod.
OKR ska inte användas som ett sätt att värdera individers prestationer. Därför ska det frikopplas från lönesättning och bonusmodeller.
– Risken är annars att du som medarbetare inte sätter de ambitiösa stretchmålen, eftersom du då inte kommer kunna nå dem. Du blir def¬ensiv, säger Henrik Dannert, vd för Heartpace.
Modellen bygger på tre komponenter: mål (objectives), nyckelresultat (key results) och initiativ eller aktiviteter. Mål beskriver vad vi vill nå. Nyckelresultat hur vi tar oss dit och hur långt vi har kommit. Aktiviteter eller initiativ beskriver vad vi behöver göra för att nå våra mål. Målen ska formuleras på ett sätt som är lätt att komma ihåg och som beskriver vad vi vill uppnå. De ska vara korta, inspirerande och engagerande. De ska också motivera och utmana teamet.
En skillnad mot mer traditionella målmodeller är att OKR ska sikta högt och försöka åstadkomma riktig förändring. En lagom nivå är att kunna uppnå målet till 60 eller 70 procent. Om vi alltid når målen har vi satt dem för lågt. Låg måluppfyllelse ska inte i bestraffas utan i stället ses som data för att kunna justera nästa kvartals målsättningar. Varje mål bör följas av två till fem nyckelresultat. Fler än så blir svårt att minnas och hinna uppnå under ett kvartal.
– Att målen är visionära och väl tilltagna får medarbetare att vilja testa nya angreppssätt. När du säger att du ska dubblera någonting i stället för att bara öka 20 procent så slutar du tänka på traditionella lösningar. Det är då du kan få de största förändringarna, säger Henrik Dannert.
Nyckelresultat ska uttryckas i mätbara termer, utan mätning blir målet bara en önskan.
– OKR hjälper dig att välja ut och fokusera på ett fåtal saker. Många har jättesvårt att prioritera när allt känns viktigt. Om du ska sätta en ny rutin så är det lättare att fokusera på en sak. Att lyckas genomföra strategier blir också enklare om man fokuserar på få saker och det hjälper OKR till med, säger Per Lundqvist, som driver företaget Go OKR.
Det finns två typer av nyckelresultat: aktivitetsbaserade och värdebaserade. Aktivitetsbaserade nyckelresultat mäter i vilken grad uppgiften är utförd eller avklarad. Formuleringen börjar ofta med ett verb som lansera, skapa, utveckla, bygga, göra, implementera, definiera, släppa, testa, förbereda eller planera. Värdebaserade nyckelresultat mäter graden av värde som skapas genom att målet nås. Det kan till exempel handla om att öka kundnöjdheten eller medarbetarengagemanget.
Initiativ eller aktiviteter beskriver vad vi konkret gör för att nå målen. Även den här nivån följs upp: Ledde aktiviteter eller initiativ till att vi närmade oss målet? Om inte måste de ändras eller bytas ut.
När målen är satta och tillhörande nyckelresultat och aktiviteter är formulerade sätter arbetet i gång med att försöka uppnå dem. Längs vägen håller teamet veckovisa, korta avstämningar, så kallade incheckningar. Vid användning av mål på årsbasis är det kanske vanligare att stämma av månadsvis, men syftet med OKR är att följa upp och kalibrera målen oftare.
– Kvartalsvisa mål ger en bra horisont. Det är lättare att relatera till än tolvmånadersmål. Med regelbundna incheckningar blir sådana mål lättare att förhålla sig till, säger Henrik Dannert.
Dialogen kring varför OKR ska användas, tillsammans med regelbundna incheckningar, är avgörande faktorer för om OKR ska bli framgångsrikt. Men många slarvar.
– Ungefär 70 procent av de som börjar jobba med OKR misslyckas. Främsta skälet är att man missar att förankra metoden, säger Henrik Dannert och får medhåll av Johan Formgren. De uppmanar den som vill använda OKR att ge dialogen tid – och att inte krångla till det.
– Börja på post-it-lappar och whiteboards så att det blir tydligt. Verktyg behövs på sikt, men börja enkelt för att förankra metoden. Dialogen är central, säger Henrik Dannert.
Per Lundqvist nämner ledningsgruppens roll i att sätta en kultur av dialog och uppföljning, och han varnar för att bara fastna i checklistor.
– Då blir det för byråkratiskt, vilket är motsatsen till tanken med OKR. Man måste hela tiden tänka på nyttan. En hammare är ett jättebra verktyg, om du använder den rätt. Så är det med OKR också. Fokusera på vad ni vill förbättra. Henrik Dannert och Johan Formgren ser att OKR har stor inverkan på medarbetarnas engagemang.
– En av de främsta grunderna för engagemang är delaktighet och att förstå vad som förväntas av dig. Om du inte vet hur du ska bidra till företagets mål så kan du inte engagera dig i att göra det. OKR ger en väldig tydlighet på den punkten, säger Henrik Dannert.
– Alla gillar vi att se vad vi gör för skillnad. Gör man det rätt så kan OKR vara extremt bra. Medarbetaren får ett tydligt varför, säger Johan Formgren.
Konkreta exempel:
MÅL
1. Vi ska öka våra ledares kommunikationskompetens.
2. Vi ska utveckla vår närvaro på LinkedIn.
NYCKELRESULTAT
1. Minst 50 procent av ledarna ska ha gått kommunikationskursen i den interna ledarutbildningen.
2. Ansökningar från LinkedIn ska öka med 3 procent.
AKTIVITETER
1. Skriva en intressant text om kursen till kurskatalogen (kopplat till mål 1).
2. Öka annonsbudgeten med 500 SEK per platsannons (kopplat till mål 2).
Utvärdering och justering:
• Ledde det här initiativet till önskat resultat? Varför/varför inte?
• Vad har vi lärt oss och vad gör vi nästa gång? Behöver målen justeras?
Viktiga hållpunkter:
• Utfallet graderas på en skala från 0 till 1 (eller 0-100) där siffran reflekterar aktuell status, ofta kvartalsvis.
• Målen måste vara extremt tydligt definierade. Det gäller att göra målen så specifika att det är enkelt att bestämma hur målet ska uppnås och också enkelt att förstå när målet har uppnåtts.
• Det är också viktigt att vara transparent kring målen, så att alla i arbetslaget enkelt kan följa utvecklingen.
• Huvudprincipen för OKR är att arbetslaget arbetar tillsammans för att identifiera det bästa sättet att uppnå målen.
• OKR ska inte användas för att utvärdera medarbetares prestation.
Text: Jennie Jensen
Foto: Unsplash
