Stenas hr-chef räds inte stormen


2019-08-21 - Hon är civilekonomen som sadlade om till hr-chef. Första veckan på nya jobbet fick hr-avdelningen höra att den var inkompetent. Det som hade avskräckt andra fick Margareta Jensen Dickson att kavla upp ärmarna.

Margareta Jensen Dickson beskriver Stena Lines o­rganisation när hon tillträdde som hr-chef för fyra år sedan:

– Det fanns en personalchef för land och en för sjö. Hr ägnade sig åt bemanning och fackliga förhandlingar och inte åt de strategiska frågorna. Det var en typiskt manlig organisation med ett starkt fack. Att komma ny i en sådan organisation betyder att man måste bevisa sin kompetens, speciellt om man inte arbetat inom sjöfart tidigare.

Trots att Margareta Jensen Dicksons tydliga uppdrag var att förändra fick hon en tuff start. Redan första veckan dök det upp ett kränkningsärende på hr och hon blev förvånad när hon insåg att avdelningen inte visste hur den skulle hantera det.

– Jag fick mejl som gick till alla medarbetare där det stod att vi var inkompetenta. Folk satt på sina rum med stängda dörrar.

Hur arbetar man då med en sådan situation och organisation? Margareta Jensen Dickson medger att många medarbetare har slutat i och med att hon har förändrat strukturen.

– Förändring gör ont, men en värdeskapande hr-funktion behöver kunna jobba med strategiska frågor.

Margareta Jensen Dickson kom alltså till en hr-organisation som var koncentrerad på administration och fackliga ärenden, där alla jobbade med samma frågor. Nu har hon skapat ett servicecenter, specialistfunktioner inom förhandling och rehab samt stärkt den affärsnära närvaron hos business partner.

– Allt backar tillbaka till frågan ”varför finns vi till?” Jo, för att serva dem som serverar våra gäster, för det är så vi tjänar pengar. Och för det vill medarbetarna ha hjälp med olika saker. Därför styr vi mot att lägga ansvar ute i organisationen och arbeta med hr business partner. Och det bygger på fungerande relationer.

För Margareta Jensen Dickson handlar mycket av arbetet om att våga omge sig med personer som är duktigare än en själv. Och hon har medvetet byggt sitt lag på Stena. Redan när hon fick tjänsten men inte hunnit börja rekryterade hon en senior ledare inom rehab och sedan även en intern­kommunikatör. Hon har även hittat talanger internt som i dag fokuserar på förhand­lingsfrågor, projektledning och manage­ment.

– Det gällde att få till ett Stena Line efter att företaget varit fragmentiserat. De åtta regionerna arbetade helt olika. Vi har till exempel 22 olika lönesystem i koncernen. Därför genomgår vi nu en digital transformation tillsammans.

Förutom det digitala handlar arbetet de närmaste åren om att få till ett lärande i organisationen och att rekrytera fler kvinnor som ledare. Målet är att kvinnorna ska utgöra 30 procent av cheferna om tre år. Förra året ökade andelen från 16 till 19 procent.

Att specialisera sig på nationalekonomi på ekonomlinjen, som Margareta Jensen Dickson gjorde, kan tyckas långt från hr, men säger samtidigt något om henne.

– Det var svårast och jag tyckte att det lät kul. Man lär sig att analysera. Och eftersom jag var tredje reserv på hr-­programmet kom jag inte in förrän jag redan börjat på ekonomlinjen.

Men att jobba som ekonom var inte lika kul. När hon var på Stora Enso i Karlstad i mitten av 1990-talet kände hon att det var personalfrågor som intresserade henne. Ekonomifrågorna var ”så tråkiga”. Så när Försäkringskassan i ­Göteborg sökte en rehab-samordnare var Margareta Jensen Dickson på.

– Där lärde jag mig alla ersättningssystem och att hantera alla typer av människor, något jag har haft nytta av i alla jobb sedan dess. Det finns de som tycker att det är lite läskigt att möta människor med problem, men att hantera och ha respekt för människor i alla samhällsklasser är yrkets hantverk. Det är jätteviktigt.

Efter föräldraledigheter och en sejour på Gryning Vård, som bedriver institutionsvård för barn och ungdomar, gick Margareta Jensen Dickson in i konsultrollen på en företagshälsa.

– Jag fick frågan från en före detta chef på Försäkringskassan och tycker att när man får en möjlighet ska man hoppa på. Det var nyttigt att få jobba med ett konsultativt förhållningssätt. Om inte vi inom hr kan leverera det businessen vill ha kan de köpa tjänsten utifrån från en extern part. Det har blivit mina ledord.

Men det dröjde inte lång tid innan ett rekryteringsbolag hörde av sig om ett jobb inom Svenska Mässan och Gothia Towers. Margareta Jensen Dickson började som hr business partner men blev ganska snart personalchef.

– Jag är en typisk röd person med mycket driv. Och där hade jag en av de bästa cheferna någonsin i personaldirektören Per Arnevall. De jag förhandlade med var ofta äldre än mina föräldrar. Per rådde mig att alltid ajournera i svåra situationer, ringa honom och sedan gå tillbaka. Det ingav trygghet. Jag gick också ett treårigt ledarförsörjningsprogram så jag hade mycket stöd.

Margareta Jensen Dickson lyser upp när hon talar om värdskapet och serviceandan inom Svenska Mässan. Det var en fantastisk tid och hon kände sig inte alls färdig när hon fick erbjudande om att bli lokal hr-chef för Swedavia i Göteborg. Så hon tackade nej.

– Det var när det tredje tornet på Gothia Towers skulle byggas. Jag jobbade mitt i ett event och hade det så bra.

Men när Swedavia återkom efter fyra månader hoppade hon ändå på jobbet, som blev en kulturkrock.

– Jag jobbade med kulturbyggande ledarutveckling på Svenska Mässan, där hr hade hög status internt, och sedan kom jag in i ett gammalt statligt verk som höll på att bolagiseras.

Förändringsresan blev ändå snabb för Landvetter, som är en relativt liten flygplats, så Margareta Jensen Dickson fick börja jobba med Arlanda och pendla till Stockholm.

– Jag flög över dagen upp till fem dagar i veckan, vilket var tufft med tre barn. Jag kände att jag var tvungen att hitta en arbetsgivare med huvudkontor i Göteborg.

Det blev Net On Net, före detta Siba. Nu gick Margareta Jensen Dickson från komplexiteten på en flygplats till en relativt enkel produkt med butiker och e-handel. Redan efter drygt ett år längtade hon efter en större utmaning. Och nu blev det Stena.

– Här känns det som om jag hittat hem. Jag har en hög grad av frihet, får driva förändring och se folk växa.

Margareta Jensen Dickson uppskattar även det internationella perspektivet. Sedan några månader har hon fått hr-ansvar för hela Stena-koncernen, alltså även Nederländerna, Storbritannien, Irland, Tyskland, Polen och Baltikum.

– Det kräver resor och relationsbyggande i början. Man måste lägga mycket tid på att skapa kontakter, sedan kan man mötas via Skype.

Framtiden då? Då lockar det mer internationella och att exportera svenskt ledarskap och kultur utanför Sverige. Storbritannien är en kvalificerad gissning. Anglofilen Margareta Jensen Dickson bodde i London några år efter gymnasiet och nu bor äldsta dottern där. Maken kommer från Skottland. Men när vi träffas i slutet av maj betyder fram­tiden snarast semestern. Och den tillbringas i Skottland, London och hos föräldrarna i Värmland.

Fotnot: Skribenten är inte släkt med Margareta Jensen Dickson.

NINNI DICKSON

FAKTA Margareta Jensen Dickson

Ålder: 50 år.

Uppväxt: I en företagar­familj i Värmland.

Bor: Villa i Torslanda vid havet.

Familj: Gift, tre barn, 21, 19 och 9 år gamla.

Utbildning: Civilekonom med nationalekonomisk inrik­tning vid Karlstads universitet.

Karriär: Rehabsamordnare/projekt på Försäkringskassan i Göteborg 1995–2000, hr-specialist på Gryning Vård 2001–2003, hr-chef på Avonova Human­hälsan 2003–2005, hr-chef på Svenska Mässan i Göteborg 2005–2011, hr-chef på Landvetter airport 2011–2013, hr-chef på Net ­On Net 2013–2015, hr-chef för Stena Line Scandinavia 2015–2016, hr-chef för Stena Line Skandinavien, Tyskland, Baltikum, 2016–2019, hr-­direktör för Stena Line-­koncernen 2019–.

Fritid: Jobbet är intresset. Försöker träna på lördagarna och jogga under resor. Läser mycket beteende- och management­litteratur men även skön­litt­eratur.

Margaretas hr-mål för Stena:

Få en fungerande hr-organisation och leverera operationellt.

Få ner sjuktalen till 4 procent (13 procent på sjö­sidan i Storbritannien) och jobba med friskvård. Mycket är belastningsskador.

Digitalisera och rusta ledarna till att vara redo för det de inte vet. Erbjuda utbildning och stöd till dem ”som inte klarar ett nytt system till”.

Jämställdhet och inkludering. "Vi började arbeta med frågorna 2015 med finanssektorn i Stor­britannien som före­bild. När metoo kom var vi rustade."

Rekrytera yngre – medelåldern är hög och pensions- avgångarna stora.

Bygga en företagskultur.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN