Självledarskap kräver tydliggörande

 

 

2019-11-26 - Nyckeln till framgångsrikt självledarskap är att ha tillgång till den information man behöver ? när man behöver den. Och ha mycket tydlig styrning och organisering av arbetet. Det framkommer i en ny doktors­avhandling från Kungliga ­Tekniska högskolan, KTH.

Det florerar ett populärt inlägg på Linkedin med ett citat från Steve Jobs som uppmanar till att anställa smartare personer än en själv och s­edan inte lägga sig i vad de gör.

– Ett sådant låt gå-ledarskap blir inte alltid bra. Det säger Gisela Bäcklander vars doktorsavhandling Autonomous, yet Aligned: Challenges of Self-Leadership in Context riktar ljuset mot det sammanhang som självledarskapet ­utövas i.


Gisela Bäcklander Doktor i industriell ­ekonomi och organisation vid Kungliga ­Tekniska högskolan.

Hon lutar sig bland annat på tidigare forskning av bland andra Sharon Parker som visat att för den nya tidens arbete är inre motivation nödvändigt, men inte tillräckligt, för att få de utfall man vill.

– Du löser inte allt genom att anställa personer med inre motivation. Arbetet kräver koordinering.

I dag utgörs många jobb i Sverige av kunskapsarbete. En stor skillnad mot mer standardiserade jobb är att jobbet i sig kräver mer av den som utför arbetet när det kommer till att rikta uppmärksamheten och sina ­ansträngningar mot rätt ­saker.

– Tidigare har forskningen tittat mycket på den interna motivationens betydelse. Men problemet är inte att egen motivation saknas, utan att vi har begränsat med uppmärksamhet. Om uppmärksamhet är den trånga faktorn, då handlar självledarskap mer om att skydda sina kognitiva resurser eller investera dem på ett klokt sätt. Ledare för dem som ska göra ett arbete som kräver mycket kognitiva resurser, behöver ge stöd för det, säger Gisela Bäcklander.

Hon pratar om kognitiv ekonomi, alltså att hushålla med tankekraft. Chefens, och för den delen hr:s roll i detta, blir att möjliggöra för medarbetarna att utföra sitt jobb på bästa sätt, till ­exempel genom att förtydliga krav. I en av delstudierna i Gisela Bäcklanders avhandling har hon intervjuat konsulter som jobbar under outtalade krav. Det blir krävande för dem att försöka tolka sig till vad som är ett tillräckligt gott resultat.

– Då har man som ledare mycket att vinna på att försöka tydliggöra det.

Gisela Bäcklander förklarar självledarskap med att dels kunna se sina arbetsuppgifter, alltså att utifrån den information som finns tillgänglig själv kunna bilda sig en uppfattning om vad som behöver göras och hur man själv kan göra det. Dels handlar det om gränssättningar; att ha förmåga och disciplin att forma sina arbetsdagars innehåll utefter vad som behöver göras. Här kommer tydlighet in. För om kraven och förväntningarna är outtalade, så fastnar man lätt i att medarbetare ­antingen ägnar sig åt fel saker ­eller överarbetar.

I sin avhandling visar Gisela Bäcklander att för att självledarskap ska bli framgångsrikt ­ligger en viktig nyckel i så kallad "information richness". Enklare uttryckt handlar det om att ha tillgång till den information man behöver – när man behöver den.

– Att ha tillgång till god information var viktigare än att tänka motiverande tankar. Det positiva självledarskapet bygger på att man lätt kan orientera sig i den organisation man arbetar. Att det är lätt att kunna ta initiativ och se de saker som behöver ­göras. Att det finns möjlighet att faktiskt fatta de ­beslut som man behöver genomföra.

Självledarskap gynnas av en levande dialog om hur arbetet genomförs. En delstudie i avhandlingen riktar in sig på Spotifys agila coacher. Deras ­rutiner och ritualer – exempelvis dagliga möten där man stämmer av vad alla gör, i kombination med diskussioner och tydliga visualiseringar av vad alla jobbar med – skapar tydlighet.

– Det är väldigt bra att ha sådana allokerade ­resurser för själva arbetsprocessen för att förbättra den, säger Gisela Bäcklander.

JENNIE JENSEN

Om avhandlingen

Autonomous, yet Aligned: Challenges of Self-Leadership in Context lades fram vid Kung­liga Tekniska högskolan, KTH.

Avhandlingen bygger på fyra delar: Djup­intervjuer med 13 chefer och hr-praktiker från fem olika organisationer i Stockholm. ­Fokusgruppsintervjuer vid två olika tillfällen med åtta medarbetare i en liten managementkonsultfirma i Danmark. Semistruktu­rerade intervjuer med 16 agila coacher hos Spotify samt observationer och fallstudie.

416 medarbetare som ­arbetar aktivitets­baserat jämförs med medarbetare med egna rum (30 personer) och i kontorslandskap (64 personer) i Sverige.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN