Så får du talangen att stanna kvar


2019-03-24 - Det finns ett gap mellan hur företagen använder talent management och vad forskningen visar. I boken Talang för människor som kom ut förra veckan vill psykologen och forskaren Kajsa Asplund reda ut missförstånden och ge handfasta råd om vad som driver prestation och motivation.

De finns många missförstånd kring talent management, i sin nyutkomna bok Talang för männiksor reder Kajsa Asplund de vanligaste. Foto: Elsa Frizell

Stressen kring det nya buzzwordet talent management var stor när Kajsa Asplund började sina doktorandstudier på Handelshögskolan i Stockholm 2013. Det här var något alla andra gjorde, trodde man, och det var stort fokus på att hitta en standardlösning för hur man skulle göra detta på bästa sätt.

– Nu har vi kommit till en större mognad för hur vi ska arbeta med detta. Många bolag börjar få en tydligare definition på vad talent management är och vilken lösning som passar just dem, säger Kajsa Asplund.

I höstas lade hon fram sin avhandling och nu kommer den populärvetenskapliga versionen av forskningen i form av boken Talang för människor – Psykologin bakom framgångsrik talent management. Med den hoppas hon fylla glappet mellan glättiga konsultrapporter och tung forskning som finns i ämnet.

Vad är egentligen talent management?

– Det finns ingen vedertagen definition. Folk har massor av olika idéer. Så är det ofta med buzzwords, att de får eget liv. Man kan säga att det finns två definitioner som lever sida vid sida. En smalare definition som handlar om att skilja ut en mindre grupp medarbetare som betraktas som att de har talang och låta de gå någon slags ­talangprogram. Den bredare definitionen av talent management handlar om ett nytt angreppssätt på hr. Med detta synsätt har hr mer fokus på medarbetarnas framtida potential, vad människor kan utvecklas till, snarare än vad kan de i dag. Ett sådant synsätt innebär att hr behöver lägga större ­fokus på hela kedjan av att attrahera, identifiera, utveckla och ­behålla duktiga människor. Medarbetarupplevelsen har i och med detta blivit mycket viktigare, säger Kajsa Asplund.

Det är framför allt storbolagen som har de långa talangprogrammen på ett år eller mer, men initiativ för några få utvalda är enligt Kajsa Asplund ­relativt vanligt även i små företag och även i offentlig sektor. Syftet med programmen är att personer som man identifierat som duktiga och engagerade ska bli ännu mer engagerade, så att de väljer att stanna och gå vidare inom företaget. Just engagemang ­hävdar många företag är det som ­utmärker talangerna som utses. Men här finns många missuppfattningar om hur engagemang uppstår, påpekar Kajsa Asplund.

– En sak som nästan alla bolag gör är att ge talangerna mer att göra. Det tänker man sig ska öka engagemanget. Men det är precis tvärtom. Man skapar en väldig press och en känsla av att man är en leveransmaskin som ska göra mer av samma i stället för att få uppgifter som är svårare och annorlunda.

Kajsa Asplund varnar också för den ganska vanliga företeelsen att ge ­talangerna case-övningar att lösa i grupp som de sedan hypotetiskt ska presentera. Det är inte alls lika engagerande som att få jobba med ett verkligt problem som företaget står inför just nu.

Det kanske största missförståndet, menar Kajsa Asplund, är företagens uppfattning att talangprogrammen är en form av utbytesrelation. Att om ­företagen ger medarbetaren talang­status, då kommer hen ge tillbaka med högre motivation, mer engagemang och hårdare arbete.

– Så enkelt är det inte, visar forskningen tydligt. Där företagen tror att medarbetarna får en ökad känsla av förpliktelse får de i själva verket ­högre förväntningar på organisationen. Då gäller det att kunna infria dem och ha koll på vilka förväntningarna är.

Hur ska man välja ut talangerna?

– Det här är en stor källa till problem inom talent management. Såsom det oftast har gjorts är enligt en modell som kallas nine box grid, en niofältare, där man lägger nuvarande prestation på ena skalan och framtida talang på den andra. Där tänker man sig att den som är talang ligger högt på båda. Hen presterar bra i dag och har hög ­potential i framtiden. Men, hur man bedömer detta är ofta oklart. Det som oftast händer är att du, precis som vid rekrytering, premierar personer som liknar dig själv, som är synliga socialt och personer som ser ut som tidigare talanger.

Kajsa Asplund poängterar att det finns en stor förbättringspotential här. Att företagen måste definiera vad de menar med potential och hitta bättre sätt att mäta det, till exempel genom att använda arbetsprover och forskningsbaserade tester.

Risken är annars att det blir fördomsfullt och att företagen missar en massa talang. Risken är också att de som inte blir utvalda upplever att ­utnämningen inte var rättvis och då minskar engagemanget.

Vad ska man tänka på när man ­utformar programmen?

– Viktigast är att få människor att känna att de växer. Det handlar ofta om att få jobba med saker som är mindre väl­definierade, mer komplexa, som ­kräver ett mer självständigt ­tänkande och där man måste avväga ­olika ­intressen mot varandra.

Hon varnar för att rama in program med ord som att dessa personer är stjärnor, super high potentials, ord som befäster bilden av dem själva som någon slags elit.

– Det är smickrande att få en sådan utnämning men från den dagen måste personen kämpa för att bekräfta och bevisa. Mycket forskning visar på att när fokus skiftar från att undersöka, utforska och göra, till att bevisa, så blir vi smalare i vår uppmärksamhet. Vi får mer svart-vitt tänkande och en mer fix bild av oss själva.

I stället föreslår hon att programmen kallas för något som beskriver vad personerna ska utvecklas till, ­exempelvis butikschefsprogrammet, eller strategiskt ledarskapsprogram. Och att man pratar om vad ­personerna ska uppnå snarare än hu­r de är.

En kritisk punkt för företagen är när programmen avslutas. Många avslutar sin anställning och går vidare till ett annat företag trots att syftet var att få personerna att stanna. Lägg mer av programmets resurser i slutet, råder Kajsa Asplund, och skapa en brygga ut ur programmet.

– Undvikt ett abrupt slut där personen går från att vara utvald och firad tillbaka till sin gamla roll. Ha en plan för vilka roller som behöver tillsättas.

Kajsa Asplund ser en trend mot att synen på talent management förändras och att det inte bara handlar om individer. Nu pratar man mer i termer av talangfulla team och en talangfull miljö. Det handlar, enligt Kajsa Asplund, om en människosyn. Hur tidigt är det rimligt att man sätter en stämpel på folk?

– I grunden ligger filosofiska frågor om hur man ser på anställda och på människor. Dels gruppen kontra den individuella stjärnan, dels hur mycket en människa är något från början kontra blir något för att man säger att den är det, säger Kajsa Asplund.

ELSA FRIZELL


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN