Målstyrning med plats för individen


2019-08-12 - Mer frihet, bättre koppling till egna drivkrafter och ett roligare målarbete. Det är några av fördelarna med målstyrningsmodellen OKR, enligt hr-ansvariga Lisa Vik. Men hon har också upplevt svårigheterna i att sjösätta ett helt nytt sätt att arbeta med mål.

Tenant & Partner är ett företag som arbetar med konsulttjänster inom fastighet och lokaler. För drygt två år sedan valde de att lämna den konventionella målstyrningen bakom sig och i stället satsa på individuell målsättning genom målstyrningsmodellen OKR (Objectives and Key Results). I den nya målmodellen utgår målsättningen i mycket högre grad från den enskilde medarbetarens inre drivkrafter och värderingar.

Skälet till att företaget anammat OKR går att hitta i den större förändringsresa som bolaget genomgått de senaste åren. Hierarki har bytts bort till förmån för mer självledarskap, och chefer har ersatts av coacher. Värdegrunden och visionen ”Tillsammans skapar vi ett inspirerande och meningsfullt arbetsliv” skapar rikting och engagemang i arbetet. Till bakgrund ligger bland annat en tro på Self-determination theory, en motivationspsykologisk teori som bygger på tanken om att människor motiveras av att känna sig kompetenta, uppleva självbestämmande och social meningsfullhet.

– Det är viktigare att ta reda på vilka som är individernas egna mål och värderingar och hur de jackar in i företagets gemensamma vision och värdegrund än att säga till medarbetarna att det här är våra värderingar, säger Lisa Vik, ansvarig för hr på Tenant & Partner.

När företaget gick över till OKR utbildades alla medarbetare i modellen och tankarna bakom den. Alla medarbetare fick skriva ned sina OKR och allt samlades på en vägg för att visualisera hur alla individuella mål knöts samman med organisationens gemensamma målbilder.

För att förstå och hitta sin personliga motivation är en viktig del av det nya målarbetet att alla medarbetare får koll på sina egna värderingar. Det får de genom att ta fram sitt eget så kallade värderingsträd. Det ligger sedan till grund för reflektion och arbetet framåt.

Varje kvartal sätter varje individ nu upp sina egna mål och bollar dem med den person som Tenant & Partner kallar coach. Transparens är en av de viktigaste delarna i OKR. Därför lägger man in sina mål i ett webbaserat ­system som är öppet för alla kolleger att se. På plussidan gör det att medarbetarna kan följa och enkelt ge feedback till sina kolleger. Men öppenheten kan i sig även ha en nackdel: det finns en risk att det blir en tävling om att ­formulera det snyggaste målet.

Att gå över till OKR har inte varit helt enkelt.

– Det är långt ifrån ett självspelande piano. Jag har gjort det här flera gånger nu och jag tycker fortfarande att det är svårt. Men det brukar lossna när jag utgår ifrån vad som är viktigast att uppnå under det kommande kvartalet. Jag får påminna mig själv om vad som är inspirerande och meningsfullt för mig personligen och hur jag kan ­förena det med vår organisations gemensamt satta m­ålbilder, säger Lisa Vik.

Själva uppbyggnaden av OKR kan vara svårt att ta till sig. Inte minst att formulera sitt ”objective” så att det blir ­meningsfullt.

– Vi är så vana att göra nåbara och realistiska mål att det kan vara svårt för oss att stretcha målen, säger Lisa Vik.

Och här kommer vi in på vad den stora skillnaden är mot till exempel den väletablerade Smart-modellen, där målen ska vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidssatta. För i OKR ska målen tvärtom gärna vara orealistiskt höga, eller kanske bättre uttryckt, nästan ouppnåeliga. Lisa Vik utvecklar:

– Det är lätt att känna sig lite dålig om man då inte kan nå sitt mål, eftersom vi är så vana med att målen ska vara realistiska. Det är ett helt nytt sätt att tänka och att formulera mål på.

Att målen sätts varje kvartal är Lisa Vik tveksam till.

– Att ha årsmål är psykologiskt svårt eftersom det tidsspannet kan kännas för långt. Därför är tanken med OKR att bryta ner målen i kortare sprintar. Men att sätta målet precis per kvartal är inte alltid det bästa. Jag hade hellre sett att spannet kunde vara en något längre period och vi kommer nog att ändra vårt arbetssätt i den riktningen, s­äger Lisa Vik.

Trots alla dessa pucklar att komma över med den nya målstyrningsmodellen är Lisa Vik i grunden positiv till den.

– Styrkan i systemet är att det får finnas utrymme för mig själv. OKR kopplar mer till de egna, inre drivkrafterna och värderingarna. Man utgår mer ifrån individen. I andra målsystem blir det mer uppifrån och ned.

I organisationen har OKR-modellen tagits emot väl. Men Lisa Vik tror att de hade vunnit på att inte underskatta vikten av ännu större fokus på förändringsledning, eftersom det handlar om ett förändrat tankesätt att sätta mål på det här viset.

– Det är ett nytt synsätt och det räcker inte att bara utbilda och skapa it-system för modellen.

Lisa Vik upplever att målen har blivit mer levande och att de gemensamma målbilderna i olika projekt har gett ”ved på brasan” i företaget. Hon tycker också att målarbetet har blivit roligare i och med OKR. Dessutom upplever hon en större frihet.

För att lyckas med OKR tror Lisa Vik att man behöver komma djupt ner på individnivå så att varenda medarbetare känner att det finns något för henne eller honom i detta. Dessutom behövs coachning, så att inte en med­arbetare sätter samma mål för alla fyra kvartal för att det blir enklast så, ­vilket Lisa Vik varit med om.

Egentligen ska OKR vara frikopplat till lönesättningen. Men Lisa Vik menar att det är en sanning med modifikation. Jo, det här är prestationsstyrning i allra högsta grad. Men det är ett nytt sätt att se på det.

– Man ska inte ha bonus kopplad till OKR, men vi har dem med som diskussionsunderlag i lönerevisionen utifrån frågan: Vilket värde skapar jag?

JENNIE JENSEN


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN