Lönesystemet är en guldgruva


2018-08-07 - Fyra experter berättar hur de arbetar med people analytics i vardagen. Största vinsten? Det är att veta säkert hur det ser ut i organisationen.


Liam Ulvhag . Foto Elsa Frizell

Marknads-, sälj- och ekonomiavdelningen pratar siffror och vad en satsad krona ger tillbaka. Men inom hr har det inte riktigt slagit igenom. Consultatum, som i tre år mätt svenska hr-trender, anger i årets rapport att 64 procent av före­tagen och 72 procent av kommunerna inte alls mäter vad deras hr-aktiviteter ger.

– Då, för tre år sedan när jag startade nätverket, kände jag mig ensam i arbetet, vilket var en av anledningarna till att jag drog i gång det. Nu anställs fler inom området och ­intresset ökar, säger Anna Hamilton, som är konsult på Doings och driver ett people analytics-nätverk för hr.

Men förändringen går långsamt och hon kan bli frustrerad över att värdefull data som företagen har inte används.

Anna Hamilton. Foto Elsa Frizell

– Hr spenderar oerhört mycket tid på att lägga in data i ­register och det är så bortkastat att inte ta vara på den, ­säger hon.

Det handlar om att koppla kostnader för medarbetare, ­eller medarbetarens aktiviteter, till verksamhetens resultat. Företeelsen har många namn: people analytics, ­hr-analys, workforce analytics eller bara personalekonomi. Nyckeltalsinstitutet var bland de första att prata ­personalekonomi. Redan på 1980-talet mätte de nyckeltal för hr.

– Jag förstår att personalekonomi inte låter så kul. Men det är vad det handlar om, att ta reda på kritiska värden och göra ekonomiska analyser av personalinsatser. Om vi gör en viss insats, vad är då värdet om vi lyckas? säger Nycketalsinstitutets vd Tina Ekström.

Analysen ger tydliga besked om vad man behöver jobba med och ger stöd i besluten.

– Det är otroligt svårt att prioritera aktiviteter om du inte har koll på kartan. Då går du på känsla och det är inte alltid den stämmer överens med hur det faktiskt ser ut. Siffrorna ger dessutom argumenten för insatsen, säger hon.

Just bättre argument är något som hr missar när de inte tar reda på ­sifferfakta, tycker Liam Ulvhag, vd på Consultatum.

– Varför ska en ledningsgrupp ge pengar till en aktivitet om de inte vet vad investeringen ger? Det handlar om att ta beslut med lägst risk. Det är respekt inför ägarnas och skatte­betalarnas pengar att ha tagit sig tiden att ta fram de ­fakta man har, säger han.

Men vad ska man mäta?

– Hela grejen med hr är att det ska hänga ihop med verksamhetens resultat. Om vi till exempel ska expandera och vissa befattningar och kompetenser är avgörande, då är det jätteviktigt att hålla koll på nyckeltal som personalomsättning, säger Tina Ekström.

Det handlar om att gå på fakta i stället för känslor.

– Om har man en känsla av att folk inte trivs och att många säger upp sig, börja då med att undersöka det. Hur många har sagt upp sig, dela gärna upp det på kvinnor och män, och på avdelningar och befattningar. Vissa befattningar kanske det inte gör så mycket om folk säger upp sig ifrån, medan andra är svåra att hitta nya kandidater till. Undersök hur det påverkar produktionen och vad orsaken är, ­säger hon.

Har man tillgång till stora mängder data (vi pratar om 20 enheter med cirka 100 anställda i varje) kan man göra korsanalyser som visar nya samband och lösningar. Ibland ganska oväntade.

– För några år sedan kunde vi se att ojämställda chefsstrukturer ger fler sjuka. Om det var flest män bland cheferna och mest kvinnor anställda då ökade sjukfrånvaron för kvinnor. Och tvärtom, säger Anders Johrén, nyckeltalsexpert på Nyckeltalsinstitutet.

Ett annat oväntat samband var att ju fler som slutar, ­desto mer jämställd chefsstruktur får man.

– Först avfärdade jag det som ett nonsenssamband. Men det var inte så konstigt, för om inga slutar behåller du den gamla strukturen. Nya strukturer är mer jämställda än gamla, säger Anders Johrén.

Många företag kan inte ta fram korssamband. Men man kommer långt genom enkla rapporter. Särskilt för att se trender och avvikelser.

– Undersök enkla siffror som: Vilka rekryterar vi? Var hittar de jobbet? Hur många är kvar efter ett år? Hur många konsulter hyrs in, och varför? Här finns enkel information att hämta. Min erfarenhet är att många företag inte har koll på hur de räknar antalet anställda.

Liam Ulvhag råder också att börja med det enkla. Fråga om pengarna går till rätt saker. Han tycker att en bra start är att mäta tid: Vad spenderar medarbetarna sin tid på? Hur många hr-medarbetare behövs till exempel för att verkställa planerna i organisationen?

– Den beräkningen ger ett bra underlag för lednings­grupper och styrelsen. Antingen behöver vi vara så här många som rekryterar eller så kan vi inte anställa så många som tänkt, säger han.

Man behöver dock inte köpa in ett dyrt it-system för att börja analysera medarbetardata. Liam Ulvhag vill till och med varna för det.

– Risken är att it-leverantörerna då kommer att styra hr:s arbete. Det viktiga är att ha koll på vad man vill ha ut av siffrorna. Ta sedan fram miniräknaren. Det handlar om enkla beräkningar med plus och minus.

Och alla de viktigaste nyckeltalen finns redan i löne­systemet.

Fyra frågor att utgå ifrån

1. Vad är viktigast?

Utifrån de mål som ni styrs av, vad är viktigast att ha koll på för att nå målen? Bryt ned detta till en siffra. Exempel: ­Företag x vill att medarbetarna är engagerade och motiverade.

2. Hur ser det ut?

Mät eller titta på befintlig registrerad data. I detta exempel kan nyckeltal som indikerar läget vara till ­exempel ­korttidssjukfrånvaron, avgångar, lika möjligheter till karriär och storlek på arbets­grupper.

3. Är vi nöjda med hur det ser ut?

För att bedöma detta behöver ­före­taget målsätta dessa nyckeltal, vilka nivåer som är rimliga och önsk­värda.

4. Om vi inte är nöjda, vad gör vi?

Det beror på utfallet. Men hälsosamtalen kan ge svar på arbetsmiljösituationer, avgångssamtal kan ge svar på varför medarbetare väljer att sluta. ­Inventera arbetsgruppernas storlek. Är det för stora grupper ­behöver företaget fundera på vad de kan göra för att stötta cheferna i deras arbete. Om karriärnyckeltalet ­visar att till exempel männen har större ­möjligheter att bli chef så behöver vi analysera kompetensskillnader och om företaget verkligen har kompetensbaserad rekry­tering.

Källa: Tina Ekström, Nyckeltalsinstitutet.

Välj rätt process att mäta

Välj en process där kvaliteten är extra viktig för att nå verksamhetens mål.

1. Ta reda på hur lång tid processens olika aktiviteter tar genom att medarbetarna mäter sin tid. Ett bra sätt att göra det på är att använda ­olika tidsappar.

2. Hur mycket tid var planerad för medarbetaren att utföra aktiviteten?

3. Mät den totala tid det tar att genomföra hela processen.

4. Vad blir kostnaden att genomföra den (räkna på lönekostnad).

5. Hur ofta går processen fel?

7. Hur många upprepningar av processen gör man per år?

Exempel på en lämplig process att mäta: Rek­rytering: Hr-avdelningen har bedömt att det ska ta chefen en halvtimme att skriva en kravspecifikation. När chefen sedan mäter hur lång tid det tar visar det sig att det i själva verket tar två timmar. Antingen måste kravspecifikationen göras enklare eller så behöver chefen utbildning.


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN