Engagera med tech­bolagens målmodell


2019-08-12 - Att sätta mål är silver. Att få målen att bli levande är guld. Lär känna målstyrningsmodellen som gett bolag som Google, Spotify och Netflix en skjuts.

I en snabbföränderlig och otydlig tillvaro spelar mål på årsbasis alltmer ut sin roll. Det blir helt enkelt för trögrörligt. Kanske är det därför nya målstyrningsmodeller lockar. Modeller som bygger på snabbare målsättningstakt, större flexibilitet, högre engagemang och mer transparens lockar.

Henrik Dannert, vd för Heartpace, ett företag som arbetar med prestationsstyrning, ser ett ökande intresse för målstyrningsmodellen OKR (Objectives and Key Results) i Sverige. Ett skäl, tror han, är de korta cyklerna.

– Många sitter fast i att jobba med årsmål och årssamtal trots att marknaden förändras snabbt, säger Henrik Dannert.

OKR är en målstyrningsmodell med ursprung i Silicon Valley. Modellen togs fram på Intel och har sedan dess spridit sig till flertalet techbolag som Google, Spotify, Netflix och Linkedin. Även Walmart, The Guardian och ING Bank har omfamnat modellen. I USA slog den igenom ­under 2018. Då började andra företag än startupbolagen på riktigt anamma idén.

Även Johan Formgren, som grundat OKR-systemstödet It’s in the Node, ser ett ökande svenskt intresse för OKR. Sökningarna på Google har dubblerats sedan i fjol.

– Alla vet att mål är bra och något vi bör sätta upp, men att hålla dem vid liv kan vara jobbigt. I privatlivet är ­ofta mål förknippat med något positivt, men på jobbet kan det kopplas till övervakning, press och stress. OKR har en inbyggd funktion att göra ­någonting åt det. Medarbetaren får kontroll över sina mål, säger Johan Formgren.

Samsyn och tempo i måluppfyllelsen är två viktiga aspekter i OKR. Därför ska alla i organisationen kunna ta del av kollegernas OKR. Målen sätts kvartalsvis av medarbetaren i samråd med chefen och följs längs vägen, till exempel i ett digitalt verktyg där medarbetaren fyller i hur a­rbetet går framåt. Varje kvartal följs målen upp och justeras inför nästa tremånadersperiod.

OKR ska inte användas som ett sätt att värdera individers prestationer. Därför ska det frikopplas från lönesättning och bonusmodeller.

– Risken är annars att du som medarbetare inte sätter de ambitiösa stretchmålen, eftersom du då inte kommer kunna nå dem. Du blir def­ensiv, säger Henrik Dannert.

Modellen bygger på tre komponenter: mål (objectives), nyckelresultat (key results) och initiativ eller aktiviteter. Mål beskriver vart vi vill nå. Nyckelresultat hur vi tar oss dit och hur långt vi har kommit. Aktiviteter eller initiativ beskriver vad vi behöver göra för att nå våra mål. Målen ska formuleras på ett sätt som är lätt att komma ihåg och som beskriver vad vi vill uppnå. De ska vara korta, inspirerande och engagerande. De ska också motivera och utmana teamet. En skillnad mot mer traditionella målmodeller är att OKR ska sikta högt och försöka åstadkomma riktig förändring. En lagom nivå är att kunna uppnå målet till 60 eller 70 procent. Om vi alltid når målen har vi satt dem för lågt. Låg måluppfyllelse ska inte i bestraffas utan i stället ses som data för att kunna justera nästa kvartals målsättningar. Att målen är visionära och väl tilltagna får medarbetare att vilja testa nya angreppssätt, menar Henrik Dannert.

– När du säger att du ska dubblera någonting i stället för att bara öka 20 procent så slutar du tänka på traditionella lösningar. Det är då du kan få de största förändringarna, säger Henrik Dannert.

Nyckelresultat ska uttryckas i mätbara termer och enligt devisen ”utan mätning blir målet bara en önskan”. Google som använt OKR sedan starten 1999 använder en skala på 0–1,0 för att gradera varje nyckeltal i slutet av kvartalet. Varje mål bör följas av två till fem nyckelresultat. Fler än så blir svårt att minnas och hinna uppnå under ett kvartal.

– OKR hjälper dig att välja ut och f­okusera på ett fåtal saker. Många har jättesvårt att prioritera när allt känns viktigt. Om du ska sätta en ny rutin så är det lättare om du fokuserar på en sak. Att lyckas genomföra strategier blir också enklare om man f­okuserar på få saker och det hjälper OKR till med, säger Per Lundqvist som driver konsultföretaget Go OKR.

Det finns två typer av nyckelresultat: aktivitetsbaserade och värdebaserade. Aktivitetsbaserade nyckelresultat mäter i vilken grad uppgiften är utförd eller avklarad. Formuleringen börjar ofta med ett verb som lansera, skapa, utveckla, bygga, göra, implementera, definiera, släppa, testa, förbereda eller planera. Värdebaserade nyckelresultat mäter graden av värde som skapas genom att målet nås. Det kan till exempel handla om att öka kundnöjdheten eller medarbetarengagemanget.

Initiativ eller aktiviteter beskriver vad vi konkret gör för att nå målen. Även den här nivån följs upp: Ledde aktiviteter eller initiativ till att vi närmade oss målet? Om inte måste de ändras eller bytas ut.

När målen är satta och tillhörande nyckelresultat och aktiviteter är formulerade sätter arbetet i gång med att försöka uppnå dem. Längs vägen håller teamet veckovisa, korta avstämningar, så kallade incheckningar. Vid användning av mål på årsbasis är det kanske vanligare att stämma av månadsvis, men syftet med OKR är att följa upp och kalibrera målen oftare.

– Kvartalsvisa mål ger en bra horisont. Det är lättare att relatera till än tolvmånadersmål. Med regelbundna incheckningar blir sådana mål lättare att förhålla sig till, säger Henrik Dannert.

Dialogen kring varför OKR ska a­nvändas, tillsammans med regelbundna incheckningar, är avgörande faktorer för om OKR ska bli lyckosamt. Men många slarvar.

– Ungefär 70 procent av dem som startar ett jobb med OKR misslyckas. Främsta skälet är att man missar att förankra metoden, säger Henrik D­annert och får medhåll av Johan Formgren.

– Det är en investering att jobba med människor och följa upp, ge feedback och reflektera. Den tiden måste investeras. Då får man också ut mer av våra tänkande hjärnor.

De uppmanar den som vill använda OKR att ge dialogen tid – och att inte krångla till det.

– Börja på post-it-lappar och whiteboards så att det blir tydligt. Verktyg behövs på sikt, men börja enkelt för att förankra metoden. Dialogen är central, säger Henrik ­Dannert.

Per Lundqvist nämner ledningsgruppens roll i att sätta en kultur av dialog och uppföljning, och han varnar för att bara fastna i checklistor.

– Då blir det för byråkratiskt, vilket är motsatsen till tanken med OKR. Man måste hela tiden tänka på nyttan. En hammare är ett jättebra verktyg, om du använder den rätt. Så är det med OKR också. Fokusera på vad ni vill förbättra.

Henrik Dannert och Johan Formgren ser att OKR har stor inverkan på medarbetarnas engagemang.

– En av de främsta grunderna för engagemang är delaktighet och att förstå vad som förväntas av dig. Om du inte vet hur du ska bidra till företagets mål så kan du inte engagera dig i att göra det. OKR ger en väldig tydlighet på den punkten, säger Henrik Dannert.

– Alla gillar vi att se vad vi gör för skillnad. Gör man det rätt så kan OKR vara extremt bra. Medarbetaren får ett tydligt varför, säger Johan Formgren.

JENNIE JENSEN


JUST NU PÅ FÖRSTA SIDAN